営業戦略・アライアンスコンサルティング

法人向けビジネスにおいて新事業や新製品や新サービスを軌道にのせるためには、初期の営業活動が非常に重要です。いかに良質な製品やサービスであっても、売る相手や売り方一つで結果は大きく異なります。
また、立ち上げ初期においては、顧客の声をフィードバックする営みや、成功した手法を横展開・さらなるブラッシュアップをする営みは非常に重要で、その成否が事業成功に大きく影響を与えます。

Case1

新製品や新サービスを企画したものの、初期の営業成果がうまく上がらない。営業担当も新たな取り組みに必ずしも積極的ではなく、突破口が見当たらない。

このケースで発生する問題

新たな製品やサービスの立ち上げ段階で思ったような成果が上がらない場合、うまくいかない原因について「製品が悪い vs 売り方が悪い」の二元論になりがちです。また企画部署と営業部署が組織的に分かれている場合、組織間で責任のなすりつけあいになり、本質的な問題解決やポジティブな取り組みが難しくなることがあります。
企画と営業双方の知識とスキルをもつ専門人材がいれば理想的ではあるのですが、、。

コンサルティング アプローチ

事業企画や戦略策定にたずさわったコンサルティング人材がそのまま営業フェーズにも加わり、営業戦略や企画を具体化・テストセールスを行います。戦略・企画や営業の双方を見直しつつセールスを実践する中で成功モデルを具体化、それを営業マテリアルにまとめあげて横展開、他の営業部隊での実行を容易にします。

製品と売り方の二元論ではなく、双方に必要なブラッシュアップを行い全体最適を素早く実行できます。また外部人材を活用することで社内での責任論で検討が停滞することなく、様々な面での初期リスクを転嫁・解消することを可能とします。

このケースの事例

顧客
X社
プロジェクト背景

X社は法人向けソフトウェアを提供する老舗メーカーであったが、近年ヒット商品にめぐまれず新商品の開発が課題となっていた。他方、老舗ゆえに会社組織が複雑化して個別最適化している側面があり、特に企画部と営業部の間で双方の縄張り意識が強く、新たな取り組みも双方が別々に行うといった状況が続いていた。

いよいよ業績悪化が深刻になった段階でようやく、社長直轄で全社横断のプロジェクトチームが結成されるも、縦割り意識は払拭できず一致団結して成果をあげようという雰囲気では無かった。

コンサル内容

弊社がプロジェクトを設計、管理するかたちで、クライアント企業には各部門のキーマンもアサイン頂きをチームを組成。新製品開発の戦略策定とアクションプラン、組織間の役割分担や情報共有のルールを設計。

チーム会議では、常に弊社にてディスカッションマテリアルを作成。
社内論理ではなく、全体最適のあるべき見地で議論が行えるようにファシリテーション役をになうことで、新製品開発に重要なスピード感をもった検討を、ぶれることなく進めることに貢献した。

顧客の感想

水と油が混ざるには媒介が必要だと言うことがよく分かりました。ただ、会社を盛り上げたいという気持ちは皆が同じだということに気付けたので、うまく回り出したら早かったですね。

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